なぜAgodaは「単独で勝てない」と認めたのか？ 　ANAや星野リゾートと組んだ狙い

星野リゾートやANAとの提携を加速させるオンライン旅行大手Agoda。「日本では単独で成功できない」と言い切る同社は、なぜ現地企業との連携を急ぐのか。背景には「1人泊不可・夕食付き」というような日本市場特有の旅館文化やポイント経済圏など、グローバル標準とは異なる商慣習があった。外資系メガOTAが挑むローカライズの裏側と日本市場攻略の勝算を、ダミアン・フィルシュCCOに聞いた。

オンライン旅行大手（OTA）のAgodaが、日本の宿泊施設との関係を深めている。2025年11月には星野リゾートと戦略的パートナーシップを結び、全ブランドの宿泊予約の受け付けを始めた。 Agodaは米Booking Holdings傘下で、シンガポールに本社を置く。2018年にはJTBと包括業務提携を結び、国内宿泊のオンライン販売の拡大に取り組んできた。 海外発の企業は、日本独自の商慣習にどう対応し、事業を伸ばせばいいのか。日本市場の成長戦略と競争力の源泉を、Agoda Companyのダミアン・フィルシュCCO（最高商務責任者）に聞いた。 Agoda Companyのダミアン・フィルシュCCO（筆者撮影） 国内予約も海外物件も増加 日本の利用者がAgodaを使う理由 ――Agodaは海外の利用者が多い印象があります。現在の利用者の状況はいかがですか。日本のオンライン旅行会社の中で、どのような立ち位置にありますか。

ポジショニングを断言するのは難しい部分もありますが、1つ言えるのは、非常に好ましい成長が見られることです。日本の顧客による国内宿泊の予約が増えているほか、海外、特にシンガポールや欧州の物件の予約数も伸びています。 5、6年前は「Agodaといえば国外の宿を取るために使うサイト」というイメージが先行していたと思います。日本向けの対応といっても、当時はサイトを日本語に翻訳したり、支払い方法をそろえたりする程度の、ごく表面的なものだと思われていました。例えば「タイのホテルでの宿泊をPayPayで決済できるか」といった点ばかりが注目されていたのです。 一方、ここ数年で特に顕著なのは、日本の顧客が国内のホテルや旅館の予約にAgodaを使うようになったことです。宿泊施設側のローカリゼーションが先行し、これをけん引していると分析しています。 「日本では単独で成功できない」 ANA連携やポイントで接点を増やす ――日本市場が伸びているとのことですが、米Expediaなど競合も多くいます。ここからどのように成長させていきますか。

まず、ここ数年で特に注力してきた分野を継続します。その1つがローカリゼーションです。プロダクトのビジョンを実現するため、技術への投資を続けることも成長戦略の1つです。価格へのこだわりも、引き続き強めていきます。 今後の課題は、生成AIが発展する中で、いかに生成AIがトラベルコンパニオン（旅に寄り添うアシスタント）になれるかです。これが、当社が自らに課している挑戦です。 生成AIでは、特定分野に特化したバーティカルの検索エンジンか、幅広く網羅したホリゾンタルの検索エンジンにするかが1つの論点だと思います。ホリゾンタルの代表がChatGPTで、全てを網羅的に扱います。ただ、その全てを高い品質で検索できるかどうかは問題です。 当社が目指すのは特定分野に特化したバーティカルなプラットフォームです。特定の分野であれば、技術とデータを最大限に活用できるからです。旅行のことなら誰でも、ここに来れば全てそろうワンストップの場にしたいと考えています。アイデアを得て、計画を立て、予約し、実際に旅行に行くまで、全てできるようにしたいのです。

テクノロジーから離れると、日本で重要なのはパートナーシップです。日本では当社単独では成功できないことを、重々承知しています。旅行会社だけでなく、多種多様な企業と強固なパートナーシップをどう築くかが鍵です。 例えば全日本空輸（ANA）のサイトのホテル予約には、当社のプラットフォームが組み込まれています。日本では限られた分野だけでなく、さまざまな分野でこうした仕組みを用意しなくてはなりません。消費者との接点を増やすために、日本で取り組むべきことの1つと位置付けています。 日本ではポイント文化も非常に重要で、これを生かすことも戦略です。dポイントやVポイントなど、さまざまなポイントがあります。このポイント文化は日本独自のもので、世界では見られない仕組みだと思います。日本の大手ポイントサービスに関する取り組みも進めています。 星野リゾートと戦略的パートナーシップを結び、全ブランドの宿泊予約の受け付けを始めた（プレスリリースより）。左から順に：ジェイ・リー氏（Agoda 日本・韓国リージョナルディレクター）、中林さとみ氏（Agoda 日本カントリーディレクター）、アンドリュー・スミス氏（Agodaサプライ部門シニアバイスプレジデント）、星野佳路氏（星野リゾート 代表）、吉川明希氏（星野リゾート マーケティンググループチャネル戦略担当） ANAと「マイルの仕組み」を開発 大手ホテルとも協働 関連記事 なぜANAは批判を受けても「300万円」を譲らなかったのか SFC改定が突きつける“真の優良顧客”の条件 4月の発表で波紋を呼んだANAの「SFC改定」。9月にラウンジの一律制限緩和を発表したものの、決済額「300万円の壁」は維持した。妥協に見えるこの見直しは、実は「飛ぶ客」から「日常で使う家族」へと優良顧客を再定義し、LTV（顧客生涯価値）の最大化を狙う高度なマーケティング戦略だ。早稲田大学ビジネススクールの長内厚教授が、批判を受けてもANAが死守したラグジュアリー戦略の真の狙いを読み解く。

「年間決済600万円」でも客は離れない ANAアメックス“強気な値上げ”に隠された富裕層囲い込みの勝算 ANAとアメックスが17年ぶりに提携カードを全面刷新し、最大24万マイル超の異次元還元キャンペーンを打ち出した。一方で、年会費の大幅引き上げに加え、ボーナスマイル獲得には「年間400万〜600万円以上」という高い決済ハードルを設定。円安・物価高の逆風下で、両社はなぜあえて“顧客を選別”するハイエンド路線へ舵を切ったのか。調査データから浮き彫りになった富裕層の旺盛な旅行熱と、プライシング戦略に迫る。 ANA「会員制度見直し」で問われる企業姿勢 JALとの比較で見えた“選別”の代償 ANAは4月23日、上級会員制度「スーパーフライヤーズカード」の見直しを発表した。今回の改定がANAのビジネスに今後、どれだけの影響を与えるのか。競合JALの戦略と比較し、考察する。 ANAは座席指定不可、JALは変動制マイルへ 苦境の国内線“値上げとサービス制限”の真相 ANAは大胆な運賃体系の変更に踏み切り、JALは顧客への寄り添いを重視する戦略を取っている。目前に迫る「史上空前の燃料高騰」が浮き彫りにした国内線ビジネスの限界とは？ “運賃値上げ”を見据えた両社の生存戦略を分析する。

会見なしのANA、チーフCA解雇のJAL 航空2社の対応にみる危機管理広報の分岐点 身内に極めて厳しい処分を下すことによって、ブランドの規律を世間に示したJAL。一方、実務混乱のさなかにあっても一般向けの説明責任を果たさないANA。企業の明暗を分ける「危機管理広報」とガバナンスの分岐点を、航空2社の対応から考える。 マイル庶民化で激化する「地上戦」 決済額300万円のANA、生涯伴走のJALに見る勝算 日系大手のANAとJALの両社は、自社のマイルを基盤とした「金融・プラットフォーム企業」への変革に活路を見いだしている。「移動の提供」だけでは維持できないインフラコストを、いかにしてマイルプログラムをベースとした決済サービスによって回収するのか。両社の戦略の違いから、マイル経済圏の展望を読み解く。 「ANA系Peach」と「JAL系ジェットスター」 二大LCCが選んだ「生存戦略」の分かれ道 大手航空会社ですら収支悪化に苦しむ高コスト時代が到来する中で「安さ」を武器に成長してきたLCC（格安航空会社）は、ビジネスモデルの限界に直面している。「ANA系Peach」と「JAL系ジェットスター」という二大LCCが選んだ「生存戦略」の分かれ道とは？ 「希望退職を募集することになったら、私はJALを辞めます」 日本航空・菊山英樹専務 コロナ禍による国際、国内の旅客数減少が長期化して日本航空（JAL）は苦しい経営が続いている。経営破綻後に当時の稲盛和夫会長（現在は名誉顧問）から経営のやり方を巡って叱責された経験がある菊山英樹専務にインタビューした。

日本人「旅行離れ」の根本原因 インバウンド高騰で泊まれない実態と「AIの限界」 かつての「安価な団体ツアー」が崩壊した今、旅行業界は誰をターゲットにし、どんな付加価値を提供すべきなのか。各社のデータと予測トレンドから、2026年の旅行ビジネスにおける勝ち筋を分析する。 会員数「1億人超え」 欧州最大ホテルチェーンが日本で仕掛ける“脱中国人依存”の戦略 欧州最大のホテルグループである仏アコーが、日本をアジアの最重要市場と位置付け、積極的にビジネスを展開している。2028年には最高級ブランド「ラッフルズ東京」が上陸するなど、攻めの姿勢を崩さない。日本事業を統括するアコージャパンのディーン・ダニエルズ社長に、日本市場戦略の展望を聞いた。 1 | 2 | 3 次のページへ Copyright © ITmedia, Inc. All Rights Reserved.

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